06.35
blocknotinspire
Kenapa bisa begitu, baiklah, saya akan mulai saja dengan sebuah cerita tentang teman saya. Cerita ini tentang aspek manusia di perusahaan tempat dia bekerja. Sang teman adalah orang nomer satu, alias presiden direktur, di sebuah perusahaan cukup besar di Indonesia. Cukup besar karena jumlah pekerjanya di atas 1.000 orang.
Kami dipertemukan di sebuah mall di bilangan Jakarta Selatan, tepatnya pada week end sebelum libur Natal kemarin. Dengan bangga, teman saya ini menceritakan hasil Employee Opinion Survey (EOS), yang baru-baru ini diadakan di perusahaan yang dia pimpin. Hasil survei dia ceritakan bahwa lebih dari 75% pekerja di perusahaannya, menyatakan puas bekerja di sana. Kemudian sebanyak 14% pekerja menyatakan sangat puas, dan hanya segelintir yang merasa kecewa.
Sang PresDir, dengan sumringah juga berkata bahwa bahwa hanya 17% pekerja, yang merasa gajinya lebih kecil dibanding apa yang telah dikerjakannya di perusahaan itu. Sementara sisanya, lebih dari 80%, berpendapat bahwa gaji yang mereka terima, sudah sesuai. Kalau semua itu ditambah dengan data keinginan pekerja untuk tetap bekerja di perusahaan tadi, memang layak kalau teman tadi berbangga hati.
Boleh jadi, teman saya ini telah berhasil melakukan people development di perusahaan yang dia pimpin. Terbukti, data mengatakan bahwa lebih dari 70% pekerja di sana ingin terus mengabdi sampai pensiun.
Sebenarnya, teman tadi sangat layak untuk berbangga diri. Dia bisa disebut berhasil mengelola sumber daya manusia di perusahaannya. Bahasa kerennya, dia pantas disebut telah melakukan people management dengan predikat sangat memuaskan. Akan tetapi, itu semua ternyata belum selesai.
Lebih jauh, orang kemudian, harus meneliti bagaimana perspektif shareholder melihat apa yang diraih teman saya tadi. Pemegang saham tentunya akan melihat lebih dahulu, bagaimana kontribusi para pekerja yang disebut mempunyai job satisfaction yang tinggi tadi. Apakah mereka juga mampu mencetak kinerja-usaha yang tinggi?
Dengan perkataan lain, pekerja yang puas (job satisfaction), seharusnya memberikan kontribusi tinggi terhadap prestasi perusahaan di mana dia bekerja. Itu adalah teorinya. Tetapi bagaimana prakteknya?
Memang, salah satu teori motivasi yang sudah dianggap kuno, “Motivation-Hygiene” yang diperkenalkan oleh Frederick Herzberg, pada tahun 1959, dapatlah dirujuk. Melalui buku best seller-nya, “The Motivation to Work” Herzberg mengatakan bahwa semakin puas seseorang dengan pekerjaannya, semakin tinggi motivasinya, dus semakin produktif dia bekerja. Kemudian, itu dianggap sebagai faktor utama untuk menyumbang prestasi organisasi di mana dia bekerja.
Teori lain yang mendukung hipotesa di atas, adalah “Hawthorne Effect”. Sebagai hasil studi Henry A. Landsberger, pada tahun 1950, yang mengacu ke eksperimen di pabrik peralatan listrik, “Western Electric”, disimpulkan bahwa produktivitas seseorang dalam bekerja, lebih banyak ditentukan oleh kepuasan-kerjanya. Ia dihasilkan dari atensi yang didapat olehnya. Dari atasannya, dari lingkungannya dan dari organisasi di mana dia bernaung.
Persis seperti yang dialami oleh sang teman, ternyata banyak pekerja yang “puas dalam bekerja”, namun sayang tidak lantas diikuti dengan prestasi perusahaan di mana dia pekerja. Seolah-olah terjadi miss-link antara kepuasan pekerja dengan prestasi perusahaan. Baik teori Herzberg, maupun Hawthorne, ternyata tidak sepenuhnya benar.
Cerita tentang sebuah perusahaan di awal tulisan ini, justru membuktikan sebaliknya. Meskipun para pekerja menyatakan puas dan betah, tetapi unjuk-kerja organisasi tidak ikut terkatrol naik. Sebaliknya, tingkat produksi cenderung turun, ongkos produksi per unit naik tak tertahankan, produktivitas melemah dan catatan statistik tentang keselamatan kerja tidak begitu menggembirakan.
Puas dalam bekerja tidak melahirkan prestasi dalam berusaha. Para pekerja sedang berada di daerah comfort-zone yang justru menina-bobokan mereka. Tantangan yang dihadapi rendah, sehingga respons yang keluar pun terasa samar-samar. Kreativitas menjadi mati suri.
Ketidak-pastian hubungan sebab-akibat ini dijawab oleh sebuah konsep yang disebut engagement. Dalam konsep ini, menyatakan diri bahwa merasa puas, bahagia dan betah dalam suatu organisasi saja belumlah cukup. Gaji yang cukup -atau bahkan besar-, ditambah suasana dan tempat kerja yang menyenangkan, peralatan kerja memadai, dan teman kerja yang mendukung, belumlah selesai.
Ini semua, belumlah bisa menyatakan bahwa anda sudah mempunyai engagement. Definisi engagement memang agak sulit dijabarkan, tetapi contohnya dapat lebih mudah diceritakan. Maaf, kalau ini contoh ekstrem dan heroik.
Kisah paling tepat tentang orang-orang yang mempunyai engagement level yang sangat tinggi, adalah para pejuang kemerdekaan kita yang di tahun 1945-an mereka berjuang merebut kemerdekaan dari tangan para penjajah. Mereka ini mungkin belum puas, mereka tidak dibayar, dan mereka tidak berada dalam suasana yang menyenangkan. Tetapi, mereka bersedia mati untuk suatu visi, suatu cita-cita, suatu harapan. Itulah yang disebut engagement.
Banyak konsep engagement yang ditemukan para ahli, yang bermunculan disekitar tahun 2000-an. Dapat disebut beberapa tokoh, seperti Meyer and Allen (1991), Schmidt (1993), atau Harter and Schmidt (2003). Pada dasarnya mereka menggaris-bawahi pentingnya seseorang mempunyai engagement. Kesuksesan sebuah organisasi merupakan fungsi linier dari engagement level para anggotanya.
Tetapi teori yang paling anyar, sederhana dan to the point dikemukakan oleh Blessing White Research, Inc. Engagement berkenaan dengan personal satisfaction in their role, dan contribution to the organization’s success.
Pada dasarnya, konsep engagement ternyata tidak hanya berlaku pada kehidupan organisasi laba (profit organization) saja. Ia juga sangat erat dengan organisasi nirlaba, bahkan suatu keluarga, masyarakat atau negara. Sekali lagi, anggota organisasi yang secara materi cukup atau berkelimpahan, belum tentu mempunyai engagement level yang memadai.
Dalam beberapa kasus, kecukupan materi justru berbanding terbalik dengan keberhasilan organisasi, dan sebaliknya. Coba kita tengok. Para abdi dalem keraton Jogjakarta, mendapat honor bulanan sangat kecil, tetapi mereka mempunyai engagement level yang tinggi.
Sementara pegawai di suatu instansi pemerintah tertentu, yang sering dikesankan mendapatkan materi yang berkelimpahan, justru tidak memilikinya. Demikian juga, keluarga kaya belum tentu identik dengan keluarga bahagia. Sementara masyarakat yang tinggal di perumahan mewah, sering digambarkan sebagai makhluk hidup tanpa spirit neighborhoods. Singkatnya, diperlukan manusia yang mempunyai engagement, dan tidak sekedar merasakan satisfaction, tidak sekedar mempunyai committment, tidak hanya menikmati kenyamanan saja.
Pertanyaannya adalah, bagaimana membuat para anggota organisasi tumbuh engagement di dalam dirinya. Ada baiknya saya kutip pendapat Christopher Rice, President and CEO Blessing White, “Engagement starts with leaders – with you”.
Lebih lanjut Rice mengatakan bahwa seorang pemimpin harus membuat iklim organisasi yang subur agar engagement lahir dan berkembang dalam diri para anggotanya. Dia harus walk the talk, trust-trustworthy, care, visioner, punya character dan competency. Memang, engagement dimulai dari sang pemimpin, dari Anda, baru kemudian; ia akan menjalar ke seluruh anggota organisasi. (*)
(P.M. Susbandono, adalah penulis Buku “Anjing Hachiko, dan Hilangnya Kemanusiaan Kita”, dan VP HR & GS Star Energy)
Sumber : portalhr.com
Posted in
Management HR
